Ziel des Projektes

Seit dem Aufstieg des Manager-Kapitalismus[i] wurde die koordinierende Funktion des Marktes mehr und mehr von den Unternehmungen internalisiert. Die Manager-Klasse wurde professionalisiert und die Unternehmung selbst wurde zur mächtigsten Institution in unserer Gesellschaft. Um ihre eigentliche Macht zu verschleiern, sprechen viele Manager jedoch auch heutzutage noch von der „Hypothese effizienter Märkte“.[ii] Diese Marktinterpretation wird aber nicht nur von Managern, sondern auch von Strategie-Theoretikern immer noch für fast jede Situation angewendet, wie Ferraro et al. beschreiben: „Numerous managers have 'borrowed’ this assumption, espousing philosophies and establishing systems that pit people and organizational subunits against one another, on the theory that the resulting increase in motivation and the unleashing of competitive forces of natural selection will produce the best both in people and in organizations.”[iii] Dieses Management-Verständnis hat jedoch, wie oben dargelegt, im letzten Jahrzehnt zu zahlreichen enormen Misserfolgen geführt.

Eine Konsequenz aus diesen Desastern ist, dass die Rollen ernsthaft hinterfragt werden, die von Leadern erwartet werden können, wenn sie vor die Herausforderungen einer wissensbasierten und vernetzten Gesellschaft gestellt werden. Vor diesem Hintergrund finden die Diskussionen um ein neues Verständnis von strategischem Management und um die Rolle der Leaders statt, welche die Bedeutung einer Einbettung der Wertschöpfung in Netzwerke betonen.[iv] Für diese Einbettung bedeutet Leadership mehr als ein Erstellen und Kontrollieren von Firmen-Hierarchien und ein Bekämpfen der Marktkonkurrenten. Leadership dreht sich vielmehr darum, das Wertschöpfungspotenzial von miteinander vernetzten Stakeholdern freizusetzen. Die Grenzen zwischen Firmen und Organisationen verwischen sich. Leaders suchen nach neuen Wegen eines gemeinsamen Leaderships in Netzwerken und entsprechenden neuen Formen von Governance-Systemen.[v]

Business zu machen ist darüber hinaus nicht lediglich ein Kampf zwischen Rivalen um begrenzte Ressourcen, sondern vielmehr ein konstantes Bemühen um die Entdeckung, Entwicklung und Verbesserung von unbegrenzten Ressourcen wie Wissen und Erfahrung in Firmen und bei Stakeholdern.[vi] In einer globalisierten und vernetzten Welt bilden Stakeholder häufig Organisationen wie Nicht-Regierungsorganisationen, zwischenstaatliche Organisationen oder Zivilgesellschaftsorganisationen, in denen sie die traditionellen Partner in der Wertschöpfungskette ergänzen. Diese Organisationen sind vermehrt professionalisiert und haben organisatorische Fähigkeiten gewonnen. Wir können von einem Ausbau des unprofessionellen Managements von Stakeholder-Organisationen wie NGOs hin zu einem professionelleren Leadership sprechen. Eine professionelle Stakeholder Leader-Klasse bildet sich heraus.

Diese Leaders wollen auf einer gleichberechtigten Basis an der Wertschöpfung in Unternehmen teilnehmen, die ihre Werte, ihr Wissen und ihre Erfahrung miteinbezieht. Diese Stakeholder-Organisationen beziehen und unterhalten ihre Existenzberechtigung oft dadurch, dass sie der Zielsetzung jener Menschen dienen, welche sie repräsentieren. Folglich müssen Unternehmungen und ihre Stakeholders darauf achten, dass ihre Zielsetzung nicht nur die Verfolgung von Eigeninteressen sein kann, sondern der Gesellschaft zu dienen hat. Leaders müssen verantwortungsvoll und nachhaltig handeln.[vii] Ausgehend von diesen Entwicklungen und Überlegungen scheint es klar, dass Leadership eine neue Grundorientierung benötigt.

Von der ‚unsichtbaren Hand’ des Markts zur ‚sichtbaren Hand' des Leaders

Wir erinnern uns an Chandlers Begriff einer „sichtbaren Hand“.[viii] Gemeint ist, dass Werte nicht vor allem von der unsichtbaren Hand des Markts geschaffen werden, sondern durch ein aktives Engagement der Leaders. Es ist nicht die unsichtbare Hand des Marktes, die zu einem allgemeinen Ansteigen des Wohlstandes der Gesellschaft führt, sondern die sichtbare Hand der Leaders der Unternehmungen und ihrer Stakeholder in Netzwerk-Strukturen.[ix] Gemeinsame Wertschöpfung ist der Fokus eines solchen neuen Leadership-Verständnisses. Gemeinsamkeit impliziert, dass Firmen und Stakeholder beide zur Wertschöpfung beitragen und in Werteverteilung involviert sind. Dabei werden die Firmen und Stakeholder als Eigentümer ihrer Beiträge betrachtet. Gemeinsamkeit führt zu besseren Formen von Innovation und zu einem besseren Handeln der Firmen und Stakeholder, die nach Lösungen für komplexe Projekte, für schwierige Issues oder innovative Produkte streben. Gemeinsamkeit steigert den Nutzen und reduziert Risiken für die Unternehmung und ihre Stakeholder, die im Netzwerk eingebettet sind, und führt deshalb zu einer Wertsteigerung. Dies erfordert die Rolle des Leaders aus einer neuen Perspektive zu verstehen.

Das Ziel unseres Forschungsprojektes ist es deshalb, das Leadership-Verständnis von Firmen und Stakeholders bei ihrer gemeinsamen Wertschöpfung in einer wissensbasierten und vernetzten Gesellschaft vertieft zu erforschen.

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