Firmenzentriertes Leadership

Vernetztes Leadership

Jüngste Ereignisse wie die Finanzkrise oder die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko haben deutlich gemacht, dass Vernetzung ein Grundzug unserer heutigen Realität ist. In miteinander verflochtenen Netzwerken verpassen Manager, die nur einseitig ihre Eigeninteressen verfolgen, Chancen oder richten gar beträchtlichen Schaden an – ein Schaden, der potenziell grösser ist, als er in der weniger vernetzen Welt der Vergangenheit war.[i] Auch der dramatische Fall des Nuklearreaktors Fukushima I in Japan kann dies illustrieren: Es wurde offensichtlich, dass die Managementgruppe von Tepco, die sich auf Kosteneinsparungen beschränkte, die möglichen Konsequenzen einer solchen Unterinvestition komplett unterschätzt hat. Dies brachte externe Auswirkungen mit sich, die nun von der Gesamtgesellschaft und der Natur aufgefangen werden müssen.

In solchen Settings muss die Firmen-zentrierte Perspektive revidiert werden. Im Gegensatz dazu verschiebt die Netzwerk-Perspektive[ii] den Fokus und die Aufmerksamkeit auf die Kooperation. Solche Vernetzungen machen offensichtlich,   dass Manager Interaktionen mit Stakeholdern nicht im konventionellen Sinne ‚managen' und kontrollieren können.[iii] Diese Sichtweise führt zu einem neuen Verständnis von Stakeholder-Netzwerken vor, in dem ein Unterschied gemacht wird zwischen Stakeholder haben und Stakeholder sein. Wenn der Fokus auf der Kooperation liegt, verlagert sich auch das Verständnis von Stakeholder-Beziehungen: Weg von der Idee eines kontrollierten Managements der Beziehungen hin zu einem partnerschaftlichen Austausch zwischen Firmen und Stakeholdern.[iv] Dies bringt verstärkte Interaktionen in Netzwerken mit sich, die durch Vertrauen, Offenheit und respektvolle Behandlung charakterisiert sind.[v]

Angesichts der oben geschilderten Herausforderungen stellt sich die Frage, wie gutes Leadership verstanden werden sollte.

(Sachs & Rühli (2011), Stakeholders Matter - A New Paradigm for Strategy in Society, Cambridge University Press)

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